Нефть Brent
$87.29
+0.21%
Облачное будущее: как новый глава Microsoft хочет спасти компанию Как 46-летний Сатья Наделла делает то, на что не решился бывший CEO: итоги первых 100 дней работы уроженца Индии на посту гендиректора Microsoft.
20-летний индиец Сатья Наделла, в конце 1980-х годов приехавший учиться в Висконсин, сразу столкнулся с проблемой. Он хотел как можно скорее получить степень магистра компьютерных наук и с головой окунуться в мир технологий. Но знаний, полученных дома, еще в Мангалоре, явно не хватало. Университетские преподаватели считали, что у Наделлы все шансы остаться учиться лишний год.
Не тут-то было. За несколько месяцев Наделла догнал университетскую программу, а потом за положенные два года дописал диссертацию по компьютерным алгоритмам. Параллельно он начал подрабатывать программистом. Один из преподавателей вспоминает, как однажды зашел в компьютерную аудиторию и увидел в углу спальный мешок.
Наделла учился до трех часов ночи, ненадолго прерывался на сон, просыпался и снова продолжал работать.
С тех пор Наделла не перестает удивлять свое руководство. Он пришел в Microsoft в 1992 году, а к 2011 году дорос до одного из пяти вице-президентов компании. Когда в августе прошлого года Microsoft начала поиски нового гендиректора на место Стива Балмера, совет директоров предложил Наделлу как человека, способного в перспективе стать настоящим лидером компании. Когда в руководстве присмотрелись к Наделле поближе, он понравился им еще больше. 4 февраля Microsoft объявила, что этот худощавый 46-летний мужчина в странных очках и станет новым главой корпорации.
Сатье Наделле досталась непростая задача. На первый взгляд, по большинству финансовых показателей у Microsoft все хорошо. В 2013 году ее чистая прибыль составила $21,9 млрд - 28% от общих доходов. Но рост компании при этом сократился - с 15% в середине «нулевых» до 6%. Новые продукты, на которые Microsoft возлагала большие надежды - поисковик Bing, мобильная операционная система Windows Phone и планшет Surface - завоевали свою долю рынка, но обошлись компании слишком дорого. Вся Кремниевая долина убеждена: Microsoft не способна придумать что-то новое.
Как сотрудник, который десять лет спокойно наблюдает за ошибками Microsoft, может посмотреть на компанию свежим взглядом и сказать: «Все, довольно»?
Первые шаги
За первые сто дней работы Наделла, несмотря на сопротивление пиарщиков, отказался от стратегии, придуманной Стивом Балмером. Теперь Microsoft меньше говорит о миллиардных прибылях и финансовых показателях и больше о том, как привлечь новых пользователей. В отличие от Балмера, который охотно разговаривал с журналистами, Наделла уклоняется от общения с прессой, чтобы сконцентрироваться на клиентах, партнерах, сотрудниках и акционерах.
Коллеги Наделлы по отрасли говорят, что он обладает прекрасным чутьем и точно знает, когда и какие продукты надо выпускать на рынок. В своих решениях он руководствуется не коммерческой выгодой, а интересами инженера - ему важно понимать, как будет выглядеть мир через 3-5 лет. Например, он понимает - чтобы вернуть прежние темпы роста, Microsoft надо развивать облачный софт. Ведь многие корпорации давно предпочитают облачные сервисы физическим дата-центрам. Уже за прошлый год затраты Microsoft на строительство дата-центров, специализирующихся на облачных услугах, выросли вдвое - до $4,3 млрд. Лидером в этой области остается Amazon, но Microsoft уверенно вышел на второе место, обогнав по темпам роста и Google, и IBM.
Во время «поисковых войн» с Google компания могла только мечтать о таком рывке.
«Сатья отлично разбирается в облачных сервисах, - говорит Анил Бусри, председатель совета директоров компании Workday, разрабатывающей финансовые приложения. - Я думаю, он будет активно продвигать Microsoft в этом направлении». Microsoft в общении с корпоративными клиентами всегда позиционировала себя как универсальный магазин программного обеспечения. И когда Наделла говорит, что мобильные технологии и облачные сервисы - приоритет для компании (а он говорит так постоянно), он подчеркивает, что хочет идти навстречу интересам клиентов.
Учитывать интересы клиента и быть милыми в общении он учит и своих сотрудников. Он не раз советовал подчиненным прочитать книгу «Вежливое общение», призывающую учтиво слушать собеседника, а не отвечать ему в привычной для сотрудников Microsoft манере: «Это самая глупая идея на свете!» На сайте Glassdoor, собирающем мнения сотрудников о компаниях, его рейтинг достигает 86%. Стив Балмер, любивший бравады со стучанием кулаком по столу, в прошлом году набрал всего 47%. Правда, популярность Наделлы в компании почти наверняка пойдет вниз - как только он начнет заявленные сокращения расходов.
На чужих ошибках
Когда в 1990 году Наделла ушел из университета, один из его сокурсников поинтересовался, почему он не хочет получать степень Ph.D. На что Наделла ответил: «Мне не нужна степень. Я буду просто нанимать людей, у которых она есть». Молодой инженер собирался пойти учиться на инвестбанкира, когда в 1992 году Microsoft предложила ему работу в отделе Windows NT, разрабатывавшем операционные системы.
Работать в Microsoft в начале 1990-х было все равно что сниматься в Голливуде в 1920-х.
ПО для настольных компьютеров распродавалось по всему миру, акции Microsoft росли на 122% в год, возможности казались бесконечными. Продавцы Windows NT обзванивали офисы на Уолл-стрит, уговаривая их поставить компьютеры с их операционными системами. Скромный, но внимательный эксперт Сатья Наделла звонил в дата-центры финансовых компаний типа Goldman Sachs и убеждал их в том, что продукция Microsoft отвечает всем требованиям.
Но отсиживаться на тихом и безопасном месте - не в характере Наделлы. Когда интернет-бум пошел на спад, он не побоялся возглавить подразделение bCentral, которое поддерживало сайты малого бизнеса. Подразделение, правда, существовало недолго. «Это было ужасно, - вспоминает тогдашний начальник Наделлы Даг Бергем. - Сатья и я закрывали компании одну за другой. Как-то я спросил у сотрудников одной компании, остались ли у них какие-то еще активы, которые можно спасти. Они ответили: «Да, диван». Я подумал, что это какой-то неизвестный мне технический термин. А они сказали: «Нет, диван - это мебель такая. Больше ничего не спасешь».
По подсчетам Бергема, только на помощи малому бизнесу Microsoft потеряла $70 млн. Наделла тогда научился быстро сокращать расходы. В конце концов, ему и Бергему удалось реформировать bCentral в подразделение Microsoft Business Solutions, которое существует по сей день.
В 2007 году Наделла получил возможность нанять столько ученых со степенью Ph.D., сколько хотел. Его позвали руководить отделом инженеров в онлайн-подразделении Microsoft. Корпорация к тому моменту уже потратила миллиарды на то, чтобы превратить обновленный поисковик Bing в серьезного конкурента Google - общепризнанного лидера рынка.
По проблемам Bing стало окончательно понятно, что беспроигрышная стратегия Microsoft - быстро копировать продукты конкурентов - не работает (еще позже это подтвердили провалы смартфонов Windows Phone, плееров Zune и планшетов Surface). Google лучше других научился работать с пользовательскими данными и постоянно совершенствовал с помощью них свои поисковые алгоритмы. Рекламодатели, понятным образом, шли на сайт с большим количеством посетителей - Google в итоге зарабатывал на контекстной рекламе миллиарды, а Bing еле покрывал свои расходы.
С приходом Наделлы поисковые алгоритмы Bing заметно улучшились, но пользователи все равно реагировали вяло. С 2007 по 2011 годы доля Bing на рынке онлайн-поиска выросла с 10,3% до 13,6% (сейчас, правда, уже до 18,6%), а доля Google - c 49,7% до 65,4%.
Гибкий подход
После четырех лет мучений с Bing Наделле поручили куда более приятную работу - руководить отделом, занимающимся серверными разработками. Это настоящий рай для технаря: никакого пафоса, зато бизнес приносит прибыль и пользуется большой популярностью у пользователей. Среди прочего Наделле досталось одно небольшое, но многообещающее начинание - облачная платформа Azure.
На момент прихода Наделлы Azure, которая была придумана как конкурент лидирующей на рынке платформы AWS от Amazon, находилась в непростом положении. Azure, в частности, работала с операционной системой Windows, но не шла на «вражеском» Linux. Наделла тогда часто встречался с небольшими стартапами, работающими с онлайн-хранилищами и выяснял, чего они хотят от «облаков». Эти встречи и натолкнули его на мысль о сотрудничестве c Linux. В итоге он запустил операционную систему на Azure по специальной низкой цене. Это решение настолько отличалось от обычных жестких методов Microsoft, что стало темой для целого материала в журнале Harvard Business Review.
Когда Наделла уходил из отдела, годовой рост Azure достиг 150%. Сегодня Azure - самая быстрорастущая из пяти крупнейших облачных платформ.
Такую же гибкость Наделла проявляет и на посту гендиректора: в марте Microsoft наконец заявила, что Office будет доступен на планшетах Apple. Microsoft давно готовилась к запуску Office на iPad, но без Наделлы проект вряд ли бы запустился так громко, да еще и с бесплатной пробной версией. «Наша задача - в том, чтобы Office 365 появился везде, - говорил тогда Наделла. - В интернете, во всех телефонах и на всех планшетах». Это что-то неожиданное: новый босс Microsoft заявил, что лучшее ПО компании слишком важно, чтобы быть привязанным только к Windows.
При обсуждении любой новой стратегии Наделле приходится учитывать мнение Билла Гейтса. 58-летний основатель Microsoft сложил с себя полномочия генерального директора в 2000 году, но компанию окончательно так и не покинул. Во время правления Балмера Гейтс оставался председателем совета директоров, сейчас же он занял должность «советника по технологиям». Наделла выработал стратегию общения с Гейтсом еще много лет назад. Как говорят очевидцы, он не принимает все замечания в штыки, но и не лебезит перед основателем компании - вместо этого он придумывает для Гейтса стратегические загадки. Самый богатый человек мира обожает участвовать в решении различных проблем.
Курс на большой бизнес
Корпоративная продукция сейчас приносит Microsoft 58% всех доходов и 75% прибыли. Наделле же предстоит решить, как быть с менее удачными линейками потребительских товаров Microsoft: телефонами, приставками Xbox, поисковиком Bing и коммуникационным сервисом Skype.
Вложенные в эти проекты инвестиции не окупаются. Когда в прошлом году Балмер решил приобрести мобильный бизнес Nokia, Наделла сомневался в целесообразности этой покупки, обошедшейся Microsoft в $7,6 млрд. Nokia к тому моменту уже потеряла лидирующие позиции на рынке. К тому же, телефоны с операционной системой Windows занимают всего 3% мобильного рынка, тогда как смартфоны Google на базе Android - 78%, а устройства Apple на базе iOS - 16%. У Microsoft вряд ли есть шансы в этой схватке.
«Руководство, возможно, даст Наделле год или два на исправление ситуации с потребительскими товарами, - считает Джон Коннорс, бывший финансовый директор Microsoft. - Но десять лет они ему не дадут». Впрочем, совету директоров компании вряд ли стоит беспокоиться, что Наделла будет бездумно тратить время.
В конце концов, люди, которые неспеша принимают решения, не становятся к 46 годам CEO Microsoft.
Вероятно, к 2019 году Microsoft будет скорее походить на IBM, ориентированную на крупный бизнес, чем на Google, которая так успешно работает с обычными потребителями. Посмотрим, придется ли новому боссу нести на работу спальный мешок.
Джордж Андерс
